İş mədəniyyətini necə dəyişmək olar? NUMMI nümunəsi

NUMMI (New United Motor Manufacturing Inc.,) Toyota Motor Corp və General Motors tərəfindən əsası qoyulan məşhur bir təcrübədir. Bu təcrübənin ən başlağıcından orda olan və şirkət iş mədəniyyəti dəyişimin təəccüblü hekayəsinin şahidi olan John Shook`a tez-tez “siz nə etdiz ki, NUMMI`dəki iş mədəniyyətini belə sürətlə və köklü dəyişdiniz?” sualları verilirdi.
Mən suala qısaca Toyota istehsal və idarəetmə sistemlərini tətbiq etdik deyə bilərəm, lakın bu ətraflı izah olmazdı. Yaxşısı, detallı şəkildə etdiklərimizi izah etmək və hansı prosedurlar sayəsində problemli GM`un Fremont zavodunun nümunə bir istehsal zavoduna keçməsini göstərməkdir, özü də eyni işçilərlə!
Niyə NUMMI başladı?
 Toyota məni 1983 cü ilin axırlarında şirkətin GM`ilə olan yeni girişimində işləmək üçün işə aldı. Hələ o NUMMI`ın adı, heç işçisi də yox idi. Yenicə, United Auto Workers Unionla müqavilə bağlanmaqda idi. GM boş qalan zavodunu işə salmaq istəyirdi və Toyota istehsal sistemi ilə bağlı bəzi məlumatı var idi. NUMMI onları yaxınlaşdırmaq və ən əsas, yeni metodlar öyrənmək üçün çox yaxşı bir şans ola bilərdi. Toyota da öz növbəsində, USA`da məhsul istehsal etməklə bağlı təyziqlər görürdü. Toyota özü yalnız gedə bilərdi böyük çətinliklərlə üzləşmədən, lakın onun əsas məqsədi öyrənmək idi. Belə ki, yad sularda üzmək üçün özünə yaxşı bir yoldaş tapdığını anlamışdı.
Qeyd etmək lazımdır ki, Toyota`ın NUMMI ilə bağlı planı müəyyən biznes məqsədləri deyil, sırf öyrənmək idi və onların ən yaxşı bildiyi bir şey var idi ki, o da ən aşağı idarəetmə səviyyəsindən öurənməyin nə qədər vacib olduğu idi. Elə ilk gündən Toyota məhz bu fəlsəfəsi ilə yola çıxmışdı. GM Fremont zavodunun işçiləri həmin dövrün ən “pis` işçiləri hesab olunurdu. Toyotanın bu işçilərə ən vacib məqamlardan biri olan `işçi iştirakını` necə təmin edəcəyi ilə bağlı çox narahatlığı vardı. Maraqlı idi ki, reputasiyası bu qədər zəif olan bir komanda ilə necə keyfiyyəli bir iş ortaya qoymaq olacaq? Bu, tək maneə deyildi. Bunlara baxmayaraq, faktdır ki, işçilər bu fəlsəfəni qavraya bildilər. İşdən yanınma halları daha əvvəl 20faizdən yüksək olduğu halda, 2 faizdə belə aşağı düşdü. Eyni işçilərlə bir il ərzində GM keyfiyyəti ən pisdən ən yaxşıya arta bildi.
Yeni düşüncə tərzinə ehtiyac var?
Korporativ mədəniyyət konseptini gündəmə gətirən şəxs MIT Sloan İdarəetmə məktəbindən olan Edgar Scheindir. O bizə öyrətdi ki, mədəniyyət çox mühümdür və o birbaşa üsullarla mədəniyyəti dəyişməyin mümkün olmasına inanmır. Tipik qərb yanaşmasına görə təşkilati dəyişiklik hər kəsin düzgün fikirləşməsinə çalışması ilə başlayır. Bu onların dəyər və davranışlarının dəyişməyinə səbəb olur ki, o da öz növbəsində, hər kəsin düzgün hərəkətinə gətirib çıxarır.
Mənim NUMMI`dəki təcrübəm mənə mədəniyyət dəyişimi üçün önəmli olan şeyin insanların necə fikirləşdiyini dəyişməkdə deyil, onların etdiklərini dəyişməkdə olduğunu öyrətdi. Belə ki, təşkilat mədəniyyətini dəyişmək istəyənlər ilk növbədənə istədiklərini və necə davranmaq istədiklərini müəyyən etməlidirlər. Bundan nəticəsində mədəniyyət dəyişəcək.
“İstehsal xəttini dayandır”
NUMMI`da mədəniyyət dəyişiminin ən məşhur nümunələrindən biri də andon sistemidir, hansı ki, işçilərə problemlə qarşılaşdıqları halda istehsal xəttinin dayandırmaq hüququnu verir. Toyota və GM`nın ortaq layihəsi olan zavodda bu üsulun tətbiqi qərar verilməsi çətin eləcə də mühüm olan məsələlərdən biri idi. Belə ki, Toyota sistemi işçiləri üçün bu müzakirə mövzunu deyildi, çünki onlar bu fəlsəfəni istehsalatın ayrılmaz bir hissəsi kimi görürdülər. GM rəhbərliyinin “Siz adi işçilərə istehsal xəttinin dayandırılması hüququnu verilməsini istəyirsiz?” sualına Toyota nümayəndəsi “Biz problem gördükləri halda işçiləri istehsal xəttini dayandırmaqlarına məcbur edirik” cavabını vermişdi. Toyota istehsalatında olan işçilərin hər biri öz işlərinin məsuliyyətini dərk edir və səhv etdikləri zaman necə davranacaqlarını yaxşı bilirdilər. Bununla da işçilər yüksək keyfiyyətli məhsul istehsalında öz paylarını görürdülər və bunun nəticəsində yüksək motivasiya ilə işləyirdilər. Müqayisə üçün 1995-ci ildə Detroit yaxınlığında bir zavodda işçinin etdiyi bir səhvini xatırlayıram. Baxmayaraq ki, işçi tez bir zamanda səhv etdiyini anlamışdı, lakin istehsal xəttini dayandırmaq mümkün olmadığı üçün yanlış quraşdırılmış hissə artıq getmiş idi. Əgər həmin işçi istehsal xəttini dayandırsaydı belə, onun gələcək iş həyatı təhlükə qarşısında olacaqdı ; ya səhv etdiyi bilindiyi üçün ya da istehsal xəttini icazə olmadan dayandırdığı üçün. Bu məsələ ilə bağlı Toyota sistemin gözəlliyi diqqəti cəlb edir. Belə ki, problem olduğunu görən işçi rahatlıqla xətti dayandırır, bir üst səviyyə menecerini məlumatlandırmaqla problemi qısa zamanda aradan qaldırır. Toyota sistemində səhvi düzəltmək qədər asan bir şey yoxdur!
Problem hər kəs tərəfindən fərqli şəkildə görülə bilər, ancaq heç kim inkar etməz ki problem hər zaman mövcuddur. Məşhur Toyota istehsal nəzarət meneceri Susumu Uchikawa’ ın da dediyi kimi: Problem yoxdursa, problem var.
 Kənan Muradov

1059dəfə baxılıb.